王老闆的座右銘是「沒有做不了的單，只有不想做的單」，憑著這股信念赤手空拳打下一片江山。為了解決遠在北非的突尼西亞新廠問題，王老闆隻身前往，不料適逢茉莉花革命，從此音訊全無。一時之間公司群龍無首，三位總經理各據山頭、搶奪經營權，公司上下人心惶惶，不但重挫公司股價、前景也是令人憂心！
類似王老闆的故事，在台灣中小企業發展史中時有所聞，因為經營者突然發生狀況，使原訂計劃中斷，或因不適當的接班人造成計劃無法順利執行，致使企業經營不善，最後只得黯然收場。
語云：天有不測風雲，人有旦夕禍福。既然如此，王老闆為什麼不先培養接班人選呢？大多數的中小企業發展史是：草創期條件比較艱苦，企業面臨的是生存危機，因此各個經營管理環節都需要老闆親力親為，於是老闆便運用類似於管理家庭成員的方式來管理員工，而自己則充當家長的角色。既然是家長，當家的若時有更替，會給外界公司經營層不穩固的印象，因此接班人安排與否便受（1）老闆近來是否有離開職位的打算、（2）老闆是否相信組織中有能力足夠的候選人可以接任他們的職位…等因素之影響。
然而，接班人計劃不該只是高層主管的接替計劃，應該從企業的現況、未來發展，評估各個層級、職位之工作所需，核心的重點在於為了使工作順利達成，因此建立人才庫，以培育人才預作準備。畢竟渾然天成的領導者不可多得，大多數的主管是經過有計劃、有步驟的長期培育與歷練而成。
那麼，人才庫的人才該如何挑選呢？當然是老闆說了算！但閃耀傑出的百萬業務由老闆欽點晉升，卻成為黯淡礙事的絆腳石主管現象，仍不時在職場上發生。為什麼呢？原因在於員工的專業能力與管理能力本來就是兩件事，但多數企業在評選管理職時，往往只以專業能力的實際績效作為參考，因此當人才無法由專業職角色順利轉換為管理職時，就成為「彼得原理」的實際案例之一。
有鑑於此，在進行人才的遴選時：
一、確認職務所需：
透過深度的質化訪談或問卷調查的量化統計，確認職務所需K（知識）、S（技能）、A（能力）、O（人格特質）與主要工作內容，以建立選人的標準。
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二、評價候選人： 找出符合該職務所需之職能表現者，或具此職能發展潛力的特定人選。例如由高階主管排訂下一層的中階主管名單，一方面針對有潛力的特定人選找出職能缺口，以做為未來培訓的標的；一方面可檢核主管們是否按照預定名單完成接班任務，落實公司的接班人制度。 三、發展個人培訓計劃： 例如外派、參加EMBA課程、垂直或水平的工作輪調、或透過貼身觀察學習、或擔任職務代理人，以培養跨功能的管理能力、學習能力及變革管理能力。 |
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總體而言，接班人計劃可以協助員工發展個人能力（軟技巧與硬技巧）、提升員工工作滿意度、成就感；但也是一把雙刃劍，當好的員工沒入選時，公司應有相應的處理對策，說之以理、動之以情雙管齊下，例如將未通過評選的原因明確告知，並提供調整方向的意見，這都有賴於用人主管平時對人員的觀察。倘若漠然以對，造成好員工憤而跳槽，屆時不但是公司知識資本的損失，也將為企業帶來實質的經濟損失，因此在推行接班人計劃時，慎重開始謹慎結束，才是推行成功的不二法門！