人資專欄
NHR-特休曆年制換算個人週年制
 一例一休專區 |
文中NHR人資管理系統，讓您不得不趕緊導入使用的八大理由：一、工作日、休息日與國定假日的定義與加班費用計算倍數管理。 針對【一例一休】三階段啟動上路，新一年度之特休換算天數，文中資訊特別提供特休試算檔案供企業試算參考 整理試算前，請先整理2項資訊
計算表 原依曆年制計算特休轉換到職日
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誰是接班人？
王老闆的座右銘是「沒有做不了的單，只有不想做的單」，憑著這股信念赤手空拳打下一片江山。為了解決遠在北非的突尼西亞新廠問題，王老闆隻身前往，不料適逢茉莉花革命，從此音訊全無。一時之間公司群龍無首，三位總經理各據山頭、搶奪經營權，公司上下人心惶惶，不但重挫公司股價、前景也是令人憂心！
類似王老闆的故事，在台灣中小企業發展史中時有所聞，因為經營者突然發生狀況，使原訂計劃中斷，或因不適當的接班人造成計劃無法順利執行，致使企業經營不善，最後只得黯然收場。
語云：天有不測風雲，人有旦夕禍福。既然如此，王老闆為什麼不先培養接班人選呢？大多數的中小企業發展史是：草創期條件比較艱苦，企業面臨的是生存危機，因此各個經營管理環節都需要老闆親力親為，於是老闆便運用類似於管理家庭成員的方式來管理員工，而自己則充當家長的角色。既然是家長，當家的若時有更替，會給外界公司經營層不穩固的印象，因此接班人安排與否便受（1）老闆近來是否有離開職位的打算、（2）老闆是否相信組織中有能力足夠的候選人可以接任他們的職位…等因素之影響。
然而，接班人計劃不該只是高層主管的接替計劃，應該從企業的現況、未來發展，評估各個層級、職位之工作所需，核心的重點在於為了使工作順利達成，因此建立人才庫，以培育人才預作準備。畢竟渾然天成的領導者不可多得，大多數的主管是經過有計劃、有步驟的長期培育與歷練而成。
那麼，人才庫的人才該如何挑選呢？當然是老闆說了算！但閃耀傑出的百萬業務由老闆欽點晉升，卻成為黯淡礙事的絆腳石主管現象，仍不時在職場上發生。為什麼呢？原因在於員工的專業能力與管理能力本來就是兩件事，但多數企業在評選管理職時，往往只以專業能力的實際績效作為參考，因此當人才無法由專業職角色順利轉換為管理職時，就成為「彼得原理」的實際案例之一。
有鑑於此，在進行人才的遴選時：
一、確認職務所需：
透過深度的質化訪談或問卷調查的量化統計，確認職務所需K（知識）、S（技能）、A（能力）、O（人格特質）與主要工作內容，以建立選人的標準。
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二、評價候選人： 找出符合該職務所需之職能表現者，或具此職能發展潛力的特定人選。例如由高階主管排訂下一層的中階主管名單，一方面針對有潛力的特定人選找出職能缺口，以做為未來培訓的標的；一方面可檢核主管們是否按照預定名單完成接班任務，落實公司的接班人制度。 三、發展個人培訓計劃： 例如外派、參加EMBA課程、垂直或水平的工作輪調、或透過貼身觀察學習、或擔任職務代理人，以培養跨功能的管理能力、學習能力及變革管理能力。 |
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總體而言，接班人計劃可以協助員工發展個人能力（軟技巧與硬技巧）、提升員工工作滿意度、成就感；但也是一把雙刃劍，當好的員工沒入選時，公司應有相應的處理對策，說之以理、動之以情雙管齊下，例如將未通過評選的原因明確告知，並提供調整方向的意見，這都有賴於用人主管平時對人員的觀察。倘若漠然以對，造成好員工憤而跳槽，屆時不但是公司知識資本的損失，也將為企業帶來實質的經濟損失，因此在推行接班人計劃時，慎重開始謹慎結束，才是推行成功的不二法門！
讚美的迷失
王副理最近上了一個主管管理課程，深深感受到讚美員工的重要性。因此決定回到崗位後，開始力行表揚員工的行動。明天是本月的業務總結會議，王副理打算表揚一下新員工李秋美的工作表現，因為她最近業績不錯，甚至超越了一些比她資深的員工。
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會議一開始，王副理請秋美站起來，清清喉嚨後，大聲的說：「各位同仁！今天我要特別表揚一下秋美。秋美雖然是個新人，卻能做出 420 萬的業績，比起在座各位年資比她長的人，做得還要好。我看她在客戶拜訪上也比各位用心多了！希望各位以後要多多向她學習！」 |
不久後，王副理發現秋美工作情緒有些低落。因此，主動找秋美談談這個問題。一開始秋美不願多說，但在王副理的追問下，終於告訴王副理，在他讚美秋美那天會後，就聽到有些同事在竊竊私語，說王副理偏袒新人，分發客戶名單不公。大家對她的態度也開始變了。原本常常關心她的同事，明顯有些疏遠她。請教老同事一些問題時，他們也不再像以前那樣熱心了。
王副理不禁疑惑了…難道，公開讚美也會有反效果？讚美是否私下為宜？
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【回應】 中國人說：「揚善於公堂，規過於斗室」。王副理公開讚美員工的行動是對的，但是必須注意說話的技巧。因為： （1）過去做得太少，現在突然開始讚美，員工有些不適應。 |
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（3）採用「比對式」的讚美。人比人，氣死人。讚美反而變成打擊他人的士氣。所以，公開表揚的讚美，最好要：
（1）專注強調描述該員工處理「事件」的成功方式或好「行為」。
（2）不與其他人做比對、比較。
（3）與其說「你們大家要向他多多學習」，不如說「這個行為（精神）值得我們學習」。
【公開表揚部屬表現的步驟】
【話術示範】
Step 1. 以真誠的肯定做為開場。
各位同仁，今天我特別高興要和大家分享一下秋美的工作表現。
Step 2. 具體指出部屬做得不錯的地方。
秋美是一個新人，就能做出 420 萬的業績，實在難能可貴。我觀察到她每天打 30 通以上的拜訪電話，而且每天分析心得做總結，皇天不負苦心人，她這次的表現值得我們學習。
Step 3. 肯定對方會有持續的好表現。
讓我們一起為她鼓掌！相信她一定會持續有亮麗的表現！
企業導入 TTQS 系統的效益
在全球化與知識經濟之時代，為維持企業在市場中的競爭優勢地位，經營者開始思考在企業的運作中的生產、研發、行銷、財務及人力資源等功能相互的連結中，到底哪一個是持續提升其競爭優勢的力量？從資源妥善運用及分配的角度來看，只有針對組織的核心優勢重新定義、聚焦強化，才能維繫組織的競爭動力。因此，許多企業深切體認到「企業組織發展最重要的關鍵是—人力資源的運用」，從人才的發掘的角度來看，企業希望能藉由為組織尋找到適合且具備能力的人才，會運用招募新人的策略，但招募進來的人才，總是有許多不確定性及組織文化認同的問題；於是在因應這個狀況下，運用教育訓練的策略來教育及訓練現有的成員，使其理念價值觀一致及專業知識、技能提升，藉由提昇人力素質來降低組織作業成本及提高組織營運作業效率，因此，有效及系統化的「教育訓練」便成為組織變革的重要政策。
行政院勞工委員會職業訓練局為協助事業單位與訓練機構邁入系統化訓練流程，自民國 94 年起參酌「ISO10015」、英國「IIP」制度及我國訓練產業發展情形，就訓練之計畫(Plan)、設計(Design)、執行(Do)、查核(Review)、成果(Outcome)等 5 大訓練構面，制定我國訓練品質系統(Taiwan TrainQuali System ，簡稱TTQS）；TTQS 架構所含之 5 構面 19 指標以及評分標準與要求，即理論架構，該架構可提供企業在推動教育訓練系統時之參考與檢核用(Check list)以避免遺漏與不一致﹐透過訓練品質系統之建立，引導企業單位、訓練機構建立標準化之辦訓系統，促進訓練計畫規劃與執行品質，以激發企業員工能參與自主學習，提升或改善其專業技能，累積個人人力資本，進而達到提升企業整體人力競爭力。就個人多年來從事企業經營與評核委員的工作經驗來看，企業可藉由 TTQS 教育訓練品質管理系統的導入及教育訓練課程的規劃設計，不但提高企業辦訓品質與人力規格，進而提升企業經營績效。
針對企業導入 TTQS 系統具體效益如下：
1.明確的教育訓練規劃系統：企業透過導入 TTQS 教育訓練系統的運作，除可讓企業辦訓規劃、訓練執行有所依循與持續改善單位訓練品質外，更能清楚企業需要什麼樣的課程及如何來推動規劃課程的執行，以有效達成企業營運績效進而厚植國家人力資本。
2.明確的企業經營願景、策略及目標：從 TTQS 系統的運作規劃過程中，可以讓企業再度檢視企業之經營理念(使命、願景、價值觀)、策略及目標，是否能夠因應環境的變遷，得以即時重新檢視整體與產業環境對於企業的衝擊，以及早提出因應之道。總括而言，目標設定->策略->執行等三步驟可以當成問題解決之完成程序;誠如鴻海郭台銘董事長說：「主管職責的四件事：一是定策略，二是建組織，三是佈人力，四是置系統」，有異曲同工之效。
3.明確盤點組織及員工的職能缺口：企業藉由導入 TTQS 系統運作規劃的過程中，可以讓企業適時檢視企業內部各組織及員工，為達成企業之經營策略與目標時，是否有出現職能落差的現象，讓企業得以及早針對職能落差的項目，透過教育訓練的方式來進行職能強化，以確保達到組織未來之績效目標。
4.明確的績效與投資報酬：企業辦理教育訓練的最終目的是「提升人力的能力與價值，創造企業的優質競爭力」，如何確保在投入教育訓練資源後能夠讓資源不浪費，更進而使人員的能力提升，產出有品質的績效？企業導入 TTQS 教育訓練系統的運作，在每一次的辦訓結束後，可以將每次辦訓之效益及成果，明確的轉換成投資報酬率的數據，除可運用政府在推動 TTQS 時的輔導補助來降低導入成本之外，日後在申請政府訓練的補助案時，也會因為有通過 TTQS 的評核，獲得較多的補助經費。最重要的是，在推動 TTQS 的同時，企業從上自下的人員的工作及能力做一盤點，促使企業經營理念的貫徹、策略執行的順暢、核心能力的確保、建構企業優良的體質、奠定永續經營的基礎。
企業競爭力的展現，往往因產業競爭環境的變化、公司營運策略的設定及組織人員變動而隨之產生變化，因此，定期做人力資本盤點與訓練，是成功企業必要的投資與作為;國家訓練品質系統(TTQS)是一套優質的人才檢核及培訓系統，它是一套具有完整的訓練流程和具有具體性、訓練績效和組職績效連結性強的系統;企業主應主動了解 TTQS 的精髓與善用政府資源，以最少的投入獲得最大的成效，同時建立投資人力資本的觀念與做法，塑造學習型組織並形成文化，這將是企業永續經營的基石。
如何協助企業推動知識管理與知識分享
許多企業推行知識管理不外乎希望達到下列幾項目標：建立知識管理平台，加速知識流動與擴散的速度、廣度，增加知識累積，以降低重覆犯錯的機率；進而建立專家資料庫與知識社群，形成知識網絡，讓個人知識轉化為組織知識，使經驗得以傳承；建立學習型組織，塑造跨單位、問題解決以及創新為導向的學習分享文化；有效地結合數位學習計畫，應用各種學習工具，規劃各項關鍵技術課程，讓個人的知識(對企業有用的知識)化為組織知識；重視技術傳承，並以知識學習為主軸，導入結構式在職訓練(S-OJT)手法，配合e- Learning 平台的應用，建立知識傳承系統。
人力資源部門如何協助企業推動知識管理
1. 協助企業進行知識盤點與制定知識地圖：
企業要以知識管理來提高生產力，必先盤點組織內的知識。盤點的對象為全體員工〈內隱知識〉與散落在各單位現有的資料庫〈外顯知識〉。經由知識盤點，企業便可清楚什麼樣的知識分佈在什麼地方，那些是組織目前或未來最重要且有用的知識？那些是過時的知識？也可趁機瞭解企業內為了要提昇獨特競爭優勢，究竟還缺少那些知識(職能缺口)，形成所謂的知識地圖，做為日後員工職能訓練與職能發展的重要參考依據。
2. 策略性人力資源管理相關制度之搭配：
在人力規劃方面：HR 要依組織發展所需要的核心職能與人格特質甄選到最合適的人選，期新人本身就具備企業所需知識、自我學習的能力、能隨環境變動不斷調整的能力。在人力發展方面：應著重發展性的教育訓練體系，將知識與組織學習以及技能管理體系結合，培養有能力的個人、高績效的團隊以及學習型的組織。在薪酬福利方面：建構以貢獻為導向的薪酬制度，當員工在能力提昇後對績效有所貢獻時，不論在財務性及非財務性報酬上，均應給予員工適度的肯定與鼓勵。在績效管理方面：設計鼓勵知識分享的激勵制度和以發展為主的績效管理：員工喜歡看到自己在知識管理系統的貢獻被認同與肯定，為帶動員工參與，企業應該在績效評核的項目中增加一項可以評核員工對知識管理系統貢獻度。在變革管理方面：讓全體員工都將知識管理與學習型組織視為重要的變革管理，思考如何讓宣導、積極推動等相關活動視為己任。
3. 整合知識管理(KM)與作業流程(BPM)：
組織應以作業流程為導向，妥善運用相關資訊軟體，將知識管理流程與各作業流程結合，以縮短作業流程，提高學習的速度。
4. 有效結合電子資料庫，推動數位學習(e-learning)：
‧軟體系統的管理需具備，資訊科技(IT)運用能力、溝通的媒體及教案內容設計，應成立教案內容設計小組與工具應用小組，負責課程規劃設計與執行。
‧數位學習(e-learning)上個人可於網路提供之教材、課程，不限時間及地點快速地強化技能，並從實務社群中創新知識，學習資源保存方便可重複使用，不致浪費，對於在海外設分公司的企業來說，亦省下一筆可觀的出差費及往返時間。
| 人力資源部門如何協助企業推動知識分享
知識管理推動過程中最常遭遇的瓶頸，即在如何誘發組織成員將知識分享出來，因為唯有跨越分享階段，知識的創新與加值才有期待的可能。為了激發員工將壓箱寶的知識分享出來，單位主管運用許多柔性策略與技巧，最顯著 |
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知識的流動與分享將是企業內知識管理活動的核心，但除非企業高階主管對此有充分的認知，否則將不易推行。由於專業人員普遍都有將個人知識有留一手的心態，吝於與他人分享，knowledge is power擁有知識(資訊)就擁有權力，主管人員在心態上更有不願將資訊透明化的權力私心。因此企業高層必須運用特殊的管理手段，以激勵組織內進行知識交流與分享的活動，並形成有利於知識分享的企業文化。